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我一直在保持公司組織結(jié)構(gòu)上層級體系的最小化。當(dāng)有一個員工說出“晉升我吧”，我不得不重新評估公司的組織結(jié)構(gòu)。
幾個月前，公司里發(fā)生了一些奇怪的事情：我們放棄了一個員工。這種事情在我創(chuàng)辦的37signals這家芝加哥軟件公司里并不常見。在過去的11年里，我們僅損失了5個人——其中還有個人在離開了7年后又回來了。
但這里真正奇怪的事情是這位員工和我一起決定在此時辭去的原因。問題出自志向抱負(fù)上——不是缺乏，而是過剩，我們無法接受。
她在我們的客戶服務(wù)部已經(jīng)做了差不多3年，工作一直很優(yōu)秀。她聰明，主動積極，工作有效率，從未出過問題�，F(xiàn)在，她希望獲得管理職務(wù)、一個新的頭銜，作為她這種表現(xiàn)的獎賞。這不是薪水待遇方面的問題。
你可能感到奇怪，這種事情怎么會成為了一個問題。畢竟，哪一個公司老板不想讓自己的公司里多些希望能多承擔(dān)更多工作的有積極性的員工呢？事實(shí)上，很多公司都經(jīng)常的想辦法多發(fā)明一些職位、職責(zé)、工作頭銜，來留住他們的最有抱負(fù)的員工。
然而，在 37signals，我們對志向抱負(fù)有不同的立場。我們對那種、我認(rèn)為是“垂直型”發(fā)展的志向報復(fù)并不多感興趣—— 那是我們最常見的職業(yè)發(fā)展軌跡——一個員工從入職開始向上爬梯子，在多年的工作中從新員工爬上經(jīng)理職務(wù)，爬到副總裁。相反，我們推崇“水平型”的志向發(fā)展方向——在這種情況下，當(dāng)員工喜歡他們所做的工作時，我們會鼓勵他深入研究，擴(kuò)展他的知識面，讓他在這方面越來越強(qiáng)。我們一直在努力招到一些渴望成為技術(shù)高手的人，也就是那些希望成為大師級設(shè)計師的設(shè)計人員，想精通編程技術(shù)而不是管理工作的開發(fā)人員。
相對于給予更高的管理職位作為獎賞——這樣通常會把這些人從他們實(shí)際擅長的工作崗位上移走——我們獎賞跟他們的工作相關(guān)的東西。我們同時會提供高于市場水平的薪水和豐富的福利，包括夏天每周4天工作日，假期想休多少天都可以(當(dāng)然，要有理由)，在他們正在做的項(xiàng)目上給予他們充分的自主決策權(quán)。
這種策略我們使用了多年，效果很好。但最近，因?yàn)槲覀冋腥肓烁嗟娜�，這種模式開始顯現(xiàn)不適應(yīng)的跡象。我們現(xiàn)在是26個人。就像很多企業(yè)家都知道的，一旦你的公司達(dá)到一定規(guī)模，以前你不會太注意的事情現(xiàn)在就變得不可忽視了。在我們公司現(xiàn)在這種情況里，諸如”部門”，“經(jīng)理”，“頭銜”的人力資源術(shù)語開始平凡的出現(xiàn)了。
除了要保持小規(guī)模，37signals一直在保持一個扁平型的組織結(jié)構(gòu)。事實(shí)上，扁平化是我們的一個核心理念。我們有8個開發(fā)人員，但我們沒有首席技術(shù)師。我們有5個設(shè)計人員，但我們沒有創(chuàng)意總監(jiān)。我們的客戶支持團(tuán)隊里有5個人，但沒有客戶支持經(jīng)理。而且因?yàn)槲覀儧]有市場部，我們沒有首席營銷主管。
即使我們規(guī)模擴(kuò)大了，我們?nèi)匀痪S持著一個干癟的組織結(jié)構(gòu)。我們沒有任何空間留給沒有實(shí)際工作的人。在37signal的每個人幾乎都跟我們產(chǎn)品的某些東西有直接的關(guān)系。從編寫員編寫和更新支持文檔，到設(shè)計人員設(shè)計用戶界面，到程序員給使用用戶開發(fā)代碼，他們都在盡自己的職責(zé)，我們沒有一個拿著薪水只是去告訴別人去做什么的議院議員。
我們曾做過實(shí)驗(yàn)，把一部分人提升到管理層。在某些方面，這樣做有好處；但另外一些方面，這樣有問題。其中我們發(fā)現(xiàn)的一個問題就是，讓團(tuán)隊自己管理自己通常比讓團(tuán)隊受另外一個人管理要好。所以，當(dāng)組織需要建設(shè)的時候，我們通常讓他們自己去處理。
例如，當(dāng)我們還是只有3個人在客戶服務(wù)處的時候，我們招募了一個人去管理這個團(tuán)隊。這個人的職責(zé)是審查每個人的工作表現(xiàn)，注意他們的語氣，確保我們的客戶能得到迅速和正確的回復(fù)，并和我們的開發(fā)人員交流，讓他們知道客戶的需求，評估我們整個支持的執(zhí)行效果。他也許可以投入到客服工作中，解決一些客戶問題。但他的主要職責(zé)是退出前線、改進(jìn)整個部門的工作。
效果不好。這并不是對某個經(jīng)理的問責(zé)(他是個很棒的家伙，知道如何去管理一個部門，我們希望他能找到其它合適的工作)。關(guān)鍵問題不是誰在這個角色職位上；這個角色職位本身是沒必要的。因?yàn)槲覀兿Ｍ@個部門能夠成長，所以我們就以為適當(dāng)?shù)恼{(diào)整現(xiàn)有組織機(jī)構(gòu)是個好主意。畢竟，誰都知道，當(dāng)你增加人手時，你就擴(kuò)大了組織。
我們從這件事情中學(xué)的的教訓(xùn)是，增加一個專職經(jīng)理、創(chuàng)造出上下級關(guān)系并不是建設(shè)你的組織的唯一途徑。相反，我們決定讓這個團(tuán)隊完全的自主管理自己。仍然會有一個團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)，但這個角色是在整個團(tuán)隊人員中每周輪流輪換的。每周，新團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)會勾勒出這周的議事日程，把問題和完成的任務(wù)寫成報告，進(jìn)入第一線來解決跟客戶交流中遇到的各種問題。
我喜歡這種安排的一個原因是，它解決了常見的非常有害的管理者和勞動者之間的沖突，在這樣的安排中，兩種角色的人都能體驗(yàn)到對方角色的狀況。你會發(fā)現(xiàn)公司中的很多沖突都是因?yàn)閷ο嗷サ穆殑?wù)不了解產(chǎn)生的。因?yàn)檫@種每周的輪流管理，每個人都更能體諒其他人的處境。當(dāng)你知道你很快就會被管理時，你就會更注意你的管理工作了。這讓我想起一句最喜歡的名言、哲學(xué)家John Rawls說的：“最公平的規(guī)則是讓那些不知道自己該有多大權(quán)利的人都同意的規(guī)則。(The fairest rules are those to which everyone would agree if they did not know how much power they would have.)”我們的客戶支持工作上了一個新臺階，我們的客戶比以前更滿意了。我們對比了以前和現(xiàn)在的不同，我們知道現(xiàn)在是對的。
對客服服務(wù)團(tuán)隊的工作表現(xiàn)的觀察，使我想到了橫向激勵而不是豎向激勵會使每個人都受益。把有志向的人往上層推實(shí)際上是阻擋了團(tuán)隊里其他有能力的人。當(dāng)有三、四個人都有管理能力(按傳統(tǒng)的說法)，如果只晉升其中的一位，團(tuán)隊氣氛就會陷入困境。我們更喜歡一個所有人都能融洽相處的環(huán)境，讓每個人都能有機(jī)會在橫向上自豪的完全的發(fā)展。
最后我要說的是，當(dāng)一個員工離開時大家都很不高興。但作為一個公司老板，我必須去考慮公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。只是因?yàn)樗蛩哂谐隽爽F(xiàn)有的職位的能力就讓其升上管理職位，這理由還不夠充分。增設(shè)管理職位對于一個扁平型的公司來說實(shí)際是宣判了公司文化向等級制度的妥協(xié)。目前我們絕對沒有這樣的想法。我希望永遠(yuǎn)都不會有。
跟很多故事一樣，我們的故事也有了一個完美的結(jié)局。我們的這位走掉的員工沒有找到合適的工作——她創(chuàng)辦了自己的公司。她管理整個公司，忙得不亦樂乎。我們還給她提了建議、幫助宣傳她的新業(yè)務(wù)。對任何人來說這都是一個絕對正確的發(fā)展方向。
本文作者Jason Fried是37signals這個芝加哥軟件公司的創(chuàng)始人之一，他也是《Rework》(中文版《重來》)這本書的合著者。
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出處：外刊IT評論
責(zé)任編輯：bluehearts
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